精益生产管理咨询-中普咨询

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 家具行业如?#38382;?#26045;精益生产管理
        一直以来家具制造业就是典型的?#22270;际?#21547;量、人力大于机力的行业,正因为行业以劳动密集、低附加值为主,大部分家具企业的自主创新能力弱,缺少品牌优势,导致生存能力较弱。从2008年以来,制造业进一步受到时间、地域、环境及劳动力价格上涨等因素制约,外部环境的恶化,加上企业缺乏核心?#38469;酰?#35201;想制造之路长久走下去,必须要依靠内部管理,达到精益化生产才能在内忧外患中持久生存下去。
 
        那么什么是“精益化生产”?所谓“精益化生产”,简称“精益”,是指利用杜绝浪费和无间断的作业流程,而非分批?#22242;?#38431;等候的生产方式。具体指通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果,其特色是“多品种”,“小批量”,精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。
 
        如此,要做好精益化生产,?#25910;?#35748;为需从以下几点开始着手:
 
1. 定制生产能力:如何更贴近客户,创造出增值产品及服务并最终在满足客户需求的同时实现企业盈利,这?#25176;?#35201;企业在营销模式、创新思维和领导能力、企业文化建设等方面有所建树,即一?#20013;?#30340;商务模式。
 
2.精益生产:从制造方面来说,工厂必须尽可能实现自动化,消除制造浪费,以获得最大的生产效率,提高劳动生产率来?#34892;?#38477;低成本;人力的稳定是企业降低培训成?#23613;?#25552;升制造能力、获取创新力的关键,这些都源于精益管理。
 
3.产业链和专业化细分:引用国外一部管理学著作中一句话:“链化优势是指地理上接近的、互相关联的一群机构,在领域内协同发展,通过共同利益和互补性联系在一起促进区域或行业经济发展”,资源整合利?#20040;?#36827;了企业专业细分和深化,这在提升制造能力方面起到了不可或缺的作用。
 
        家具行业三十年的发展,目前国内仍存活下来的家具企业来讲历史并不算久,涉足家具制造领域的企业三十年的也大有人在,但反观这些企业的过去,几乎个个步履维艰,但?#31449;?#36824;是跌跌撞撞坚持了下来。
 
        对于这样的企业,我们只能承认在中国家具行业内部,我们是优秀的企业,但以其它行业为标,以国际为准,我们绝不是卓越的企业家具企业,痛定思痛,家具企业需要?#39029;?#19968;条长久出路,实现工厂从“制造”向“智造”转变,“精益生产”便是这条路最好的归宿。

楷模家具销售冠军的交期管理
 
【项目背景】
  楷模家具厂有连锁专卖店300余家,在国内的家具行业销售上很有名气,其家具属中高?#23548;?#20301;,共有7家分厂,随着市场拓展的顺利,生产管理的瓶颈越来越明显,交期不能跟上,品?#36866;鹿食?#26377;,员工的需求不断增长,但总是招不到人,而生产?#23548;?#30340;在制品堆积如山,给生产管理带来更多的混乱。因此,决定引入咨询公司推行精益生产。
        后中普咨询李老师介入接触,在去其现场参观后,发现现场半成品堆积如山,虽然厂房面积有?#25216;?#19975;平米,但找不到一块大于2平方米的空地,生产排程不清晰,全厂几乎处于一种打乱仗的状态,而调查其订单准交率的情况,数据显示只有40%。
        中普咨询师认为,此厂的关键并不在于文件制度管理,因该家具企业员工很多是熟手,作业还较熟练,员工文化素?#20160;?#39640;,文件制度管理对其不太管用,应从现场改变其作业方式为主要辅导方法。
【项目思路】
v以现场辅导为主,改变其作业方式,少写文件,只需适量培训;
v必须要求全厂?#27492;承?#29983;产,不能一味只求计件工资不管最后产出;
v必须建立库存过多危害交期,危害工厂资金周转的观念,采用补货式拉动生产方式;
v现场产品的整数化管理;
v瓶颈工序的重点管理。
【项目方法】
1.补充式库存生产
  我们常规的工厂总?#19981;?#20316;预估式订单生产,但无论用什么方法,总是不能预估得和实际市场需求一致,或者多产,多生产后就产生了新的过量库存,对生产的总物流产生阻滞作用,明白此点,我们就不难理解为何产品的实际生产只需3天,可我们交货为?#25105;?0天的原因所在。而我们如何生产少了,那么就产生缺货的现象,产生缺货现象,一是挨客户骂,业务部门死命催,二是客户一般不?#19981;?#31561;你慢慢来生产,他转过身到我们对面的专卖店买走?#21496;?#20105;对手的产品,我们损失了营业额,而我们的对手增加了营业额。
        中普咨询老师要求工厂将一年来的产品出货情作一统?#21697;?#26512;,得出每月各品类的基?#22659;?#36135;量,作为安全库存。因是自已研发和设计,及自?#35757;?#20135;品,这点有优势,作点库存不会浪费,但这安全库存必适当,待熟练后可逐渐降低。这样,我们既可保持低的库存,又可及时交货。
        各品类的安全库存求出后,成品?#31181;?#23384;这些安全库存,每天成品仓的数据与安全库存相减,缺货最多的产品第一个排入排程,而且缺多少排多少,不缺的不排。这样,成品仓最缺的产品我们优先生产,?#24739;?#22312;后生产或者不需要生产,生产的秩序顺畅了。而不是与传统的作法一样,要出货的没有,不出货的堆成山。很多人对此方法的重要性不以为然,认为其原理竟如此简单,但有?#23548;?#30340;企业到底有几家,不然就无法解释为什么?#23548;?#21644;仓库堆成山,而我们还一面缺货被业务部门催得要跳楼。
2.明晰的排程
  在家具厂我们见到的排程方法,90%以?#29616;?#26159;罗列订单而已,根本不能算做生产排程,排程上不能直观在看出订单的?#32676;?#27425;序,他们将订单的?#32676;?#28151;合?#24615;櫻?#19968;翻好多页,让人头?#25991;?#32960;,二是这些订单的交货根本未有好好策划,全是在某几天交货,?#28909;?#27599;月10号,20号,30号等,特别是每月30号,订单有好几页,还有更多的订单,没有交货,交期是?#20445;?#29305;?#20445;?#25110;者尽快等,这样一?#25490;?#31243;表交货?#23548;?#29983;产,不乱才怪。
        依据缺货的紧急程序,我们排出了最需要补充的库存,按我们的生产能力,将这些订单依?#38395;?#20837;计划,一天的订单一定要排在一块,不能东一张西一张,而且要排在甘特?#38469;?#30340;排程表中,这样,每天的做的订单就一目了然,生产部门的?#21496;?#38750;常清晰,有清晰的思路是任何工作成功的关键,当完成一第订单时,我们要求生管将之涂成绿色,表示放心通过。
        另中普咨询老师要求各生产主管每周开一?#21361;?#26816;讨生产的进度情况,因排程清晰且有进?#35748;?#31034;,各人对要做的工作非常清楚,哪些订单完成了,是绿色的,未完成的是橙色的,一目了然,哪些订单本要先生产的,反而延后了,后面生产的订单本先生产的,却提前入了库,这些?#25215;?#19981;能改变,因我们是以产品缺货程度来排程的,乱了的话,急缺货的没生产,?#24739;?#30340;反而入了库,就会产生混乱。
        原理简单,但实施起来异常艰难,一是我们大多数人的传统思维,平时自由惯了,不?#19981;?#26032;规则,我想先做哪单就哪单,二是一般人认为说,第一单只有20套,太少,要调机器浪费时间,第六张单是一样的,那么就将第一单和第六单合并起来生产,这样,生产的次序就打乱了,为?#21496;?#27491;此现象,中普咨询老师对大家进行?#24605;?#33510;而?#25176;?#30340;?#27493;夂图?#25345;,为此还对某些干部作?#35828;?#25972;。
3.瓶颈管理
  生产线平衡在电子行业做得比较多,但在家具业?#29943;伲?#23588;其是在库存很多的情况下,很容易淹没对瓶颈工序的重视,而我们多少主管人员也根?#20037;?#26377;这种管理意识,否则就无法解释为什么有那么多的库存不能流下去,有堆积一定就是被某个工序卡住了,不能释放产能。
        在理论分析上,我们应能知道,全厂的最终产能决定于最薄弱的环节,亦即瓶颈工序,在瓶颈工序多生产一件,那最后的成品就可多增加一件,道理一经点破,让人恍然大悟,异常简单。
        该厂的瓶颈工序的冷?#26500;?#24207;,一天10小时上班,每压一次约需4小时,所以一天最多只能压2?#21361;?#26408;工前段的产能被卡于此处。老师与木工主管商量解决之道,最简单的办法就是延长瓶颈工序的工作时间,将一班倒改为二班倒,这样原业每天压2?#21361;?#29616;在一天平均可压5?#21361;?#25552;升了150%的瓶颈产能,木工前段的总产出也增加了约150%,瓶?#31508;头?#21518;,堆积的在制品犹如被堵的河水,哗的一下全流走了。
4.整数管理
     数量管理说起来重要,但真正重视的人不多,且大家无从下手管理,老师要求工人每20块板子插入一张白纸片,并?#29943;?#25968;字,如20,40,60,80,等,这样,每一栈板材料是多少,2秒钟就能知道答案。
  当数量管理不好时,会产生很多的后遗症,?#28909;?#19981;是过多开料就是少开料,过多开料,一是产生了新库存,而这些库存也不知何能用得上,二是?#21152;?#20102;宝贵的生产时间,我们现在急着做市场需要的产品,而做一些市场目前不需的产品肯定浪费了我们的时间和精力,很多人以为只有东西坏了才是浪费,其实损坏是一种浪费,过早过量生产也是一种浪费,它主要是时间、人力、时机的浪费。
【辅导照片】


 
【项目成效】
  项目结果得到公司董事长和总经理的高度评价,董事长有时晚上回来还去?#23548;?#38382;员工,项目如何,因为在制品减少,物流加快,员工的工资结算由以前的3-4个月减少到10天就?#23665;?#31639;,而且在项目开始的第二个月,因一下子将以前的在制品清理一空,在单件未变的情况下,员工的工资平均每人增长了500元,所以员工一个劲地叫好,员工能拥护变革,董事长?#37096;?#24515;了。
通过各主管总结,主要成效如下:
v订单生产交期常规产品由25天降到7天,客户满意,产能提升;
v订单准交率由40%提升到98%以上;
v?#23548;?#22312;制库存降低了80%,降低资金积压,提升库存周转?#38382;?/div>
v?#23548;?#22330;地?#21152;?#38754;积减少了70%,更快的物流和工人压力减少,质量事故下降;
v由于在制品滞留时间大大缩短,品?#36866;鹿式?#20302;了50%;
v因为物流加快,工人计件工资结算时间由3-4个月降到10天左右,工人积极性提升;
v综合收益约在每年1000万人民币。
【项目经验】
v一定要聚焦,抓住主要的问题来解决;
v做的工作项目不能太多,只做2-3件事,一跟到底,几个月如一日,坚持?#29615;?#26494;;
v尽量通过?#34892;?#30340;方法,兼顾工厂利益和工人利益,让工人拥护,老板高兴,最后达至多赢的?#32622;妗?/div>
【项目后话】
此项目仍在继续中,董事长说,我们有7家厂,还要建内部管理学院,培养更多优秀人才,以支撑公司?#35813;?#30340;发展,希望与老师的合作是长期的,一期接一期,企业需要咨询公司专业的支持。
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